管理学家麦金斯认为，企业文化要完成以下4个方面的内容：

        （1） 给企业成员一种对本企业的认同感和一份共同愿景；

        （2） 使企业成员拥有一种更自发自觉的责任感；

        （3） 提供一种企业社会系统的稳定感；

        （4） 提供给企业成员行动的基本方向。

        美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：

        凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、员工)的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

        所以不难理解，企业文化，包括企业共同的价值观，是企业看不见的方针，是内在的推进器。它不是挂在墙上的制度，而是发自企业每个成员内心的愿望和责任；它是企业每个人行动的准则。这种文化的力量，能把人团结起来，凝聚在一起，使企业真正成为一个有机的整体，并使企业的日常生活充满目的和意义。

        因此，有学者论断：21世纪最有效的竞争者，该是学会如何使用共享价值观来驱使员工情感动力的组织。而企业最高层面的竞争就是文化的竞争。企业家如果对企业文化没有深刻的理解和认知，要想在事业上大展宏图几乎是不可能的。

        

文化不是创业奢侈品

        很多创业者，甚至研究者认为，文化是企业高速成长、成熟时需要关注的课题。在初创期，没有精力，也没必要考虑。企业文化是创业者的奢侈品吗？其实恰恰相反。

        一方面，文化不是临时打造出来的，而是一点一滴沉淀出来的。大凡那种企业发展到规模庞大得不得不解决文化问题时，才通过培训、口号、制度、宣传等大投入试图建立文化的做法，是舍本逐末、事倍功半的做法。常常花了很大力气却收效甚微，其原因就在于：企业文化已经形成，这与事前有没有提炼、认没认识到无关。

        另一方面，创业之初易于形成文化，而且影响深远，如果当时不能有意识地树立优秀文化，企业就会滋生不良甚至有害文化。所以创业之初不仅有文化，而且要重视文化。

        一家著名企业老总在接受媒体采访时，曾公开反思过忽略文化的教训。当企业形成规模后，一次，他无意中听自己的秘书说，下级向他汇报工作时，总喜欢先问一下秘书，“老总今天的心情怎么样”。这说明老总之前的行为和反应给下属留下了如此印象——老总个人心情的好坏直接影响其对下属的态度。不知不觉中，这种个人习惯已经形成了企业的文化，而且是非常有害的文化。

        与此形成鲜明对比的是异军突起的蒙牛集团。创始人牛根生本人很讨厌组织内部的官僚主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化，上下级之间只准“向下经营”，不准“向上经营”。领导看员工是关心，员工回头看领导是行贿；过年领导可以给部下拜年，只要部下去了领导家就不正常，有问题；只准上级请下级，不准下级请上级。牛根生说一起与同事出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。

        这就像父母教育儿女，不是告诉孩子应该怎么做，就会得到好的结果。父母教育孩子不应该骂人，而自己却出口成“脏”；父母因为孩子打架而暴打他们一顿都肯定事与愿违。创业者也是如此，企业形成什么样的文化，都深深打着创业者的“烙印”。创业者的影响如此巨大，以至于你想起一个企业就会不由自主地想到它的创始人。他们常常是企业人格的具象、企业文化的代言。华为任正非、海尔张瑞敏、联想柳传志、搜狐张朝阳、分众江南春……无一不是如此。

        正如张瑞敏总结说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”

        要想创业快速、健康发展，创业者必须绷紧企业文化这根“弦”。

        

心理学实验与创业“词根”

        创业企业如何树立企业文化？与大企业不同，创业企业没能力也不需要花费过多精力进行文化建设，同样可以取得良好效果。重要的是要有这个意识。

        一个经典心理学实验可以为我们揭示这一点。

        从实验可以看出，周围人一致的取向可以对一个“新”人造成多么巨大的影响。企业就像一部电梯，她的文化深刻影响着每一个加入者。而墙上的规章制度，管理者的耳提面命，都只有体认在企业多数人的行为和内心中，才能真正发挥出这种“熔炉”般的锻造力量。

        因此，创业者在创业之初就要思考自己到底要做一个什么样的企业？企业的理想和价值是什么？企业与其他公司的区别是什么？创业者要努力用三四个词来描述。例如索尼(sony)的“先驱精神”，惠普(hp)的“尊重个人价值”，ibm的“ibm就是服务”，耐克(nike)的“真正运动家性能”等等。不要以为这些大公司是成为巨头后才提出这些伟大理念的，其实索尼、惠普等公司在初创时就定下了自己的理想。当然，这种价值观可以逐步提升，随着公司的成长提出更高目标。

        如果一时提炼不好，创业者可以与业内领先者对比，从产品或公司目标开始定义，在创业过程中再不断提炼。丰田(toyota)如此定义并推广自己的高档车雷克萨斯(lexus)：“花一半的价钱，买梅塞德兹(mercedes)的品质。”以奔驰等品牌著称的梅塞德兹在美国家喻户晓，人们非常容易理解雷克萨斯的定位。盛大的理想是成为“网络迪斯尼”，无论企业内外，几乎每个人都可以理解盛大的愿景。

        创业者要从一个句子浓缩到自己独特的“三字经”，这样企业所有人都非常容易理解目标在哪里，为了这个目标，大家应该作出怎样的选择。如果，创业者有更宏伟的目标，就要尽力找到自己的“词根”。

        企业如果能够做到“词竞争”的境界，无疑意味着取得了巨大的成功。这样的例子比比皆是：提起“视窗”一词，人们就会想到微软(microsoft)；提起“搜索”一词，人们就会想到谷歌(google)；提到“可乐”一词，人们就会想到可口可乐(cocacola)，或者加上后来的百事可乐(pepsicola)；提到“咖啡连锁”，人们就会想到星巴克(starbucks)……创业者要找到自己的“词根”，“预定”自己的未来。

        在只有少数员工时，将创业“词根”深深烙印在团队的内心，每个新进员工都将很快追随这一“词根”，形成共同的价值观。

        

人人都是创业者

        在确定企业发展愿景后，创业者首先要真正将这个“词根”或“三字经”刻在自己的心中，作为自己行动的准则、决策的依据。

        常常听到企业宣传“质量是生命”，或者“质量高于一切”，但只要一看企业各部门权限就知道这是一句口号还是真的企业文化。有的企业质检部门隶属于生产部门；有的企业采取平级设置，两个部门协商决定产品出厂；有的企业是“一票否决”制，质检部门不批，一个产品都出不了厂门。真正的文化是用制度来保障和强化的。当然，正如制度一节所讨论的，首先制度要真。如果两个部门“官司”打到创业者那里，创业者权衡利弊决定放行，则制度只是一纸空文，文化也必将“变味”。

        所以，创业者要时时警惕，要用制度强化文化，首先要落实制度。尊重制度同样是一种文化。

        不同的企业会形成不同的文化，而那些优秀的文化组成部分则无论是哪个行业的企业，哪个阶段的企业都会努力培养的，如“以客户为导向”的文化、“视质量如生命”的文化、“尊重制度”的文化，等等。

        那么创业初期，企业应着重养成什么样的企业文化呢？

        成功的创业者多数认为是“人人都是创业者”的文化。创业发起者自不用说，这些企业从公司成立之初“招兵买马”的时候就有意识地强调这一点。如果应聘者只是为得到一个职位、一份工作，即使能力再强，创业者也会毅然放弃。他们希望所有加盟者都怀着一颗“挑战自我，开创未来”的“勇敢之心”、“创业之志”。

        “我们知道每个人都有现实的生活需求，我们体谅这一点，但这样的人肯定不是我们的同路人。”一位创业成功企业家如此解释，“如果连眼前利益和长远利益都不能顶住压力作出选择，那在创业过程中面临诸多更大压力怎么办？”

        “现在不是人满为患，我们很多企业都非常缺人。”更多的老总反映，“但是高校毕业生就业依然难，这是心态的问题。很多人一面试，就表现得非常急功近利，挑职位、争薪水，这样的人我们一律不会要。他们对企业未来发展毫不关心”。

        “不是大学生就能干这个事。大学毕业生你非在企业里打几个滚。古语说，十年树木，百年树人。我们这个行业，一个好工程师，没有20年是不成的。有的人想得很简单。”振华港机的管彤贤59岁开始创业，对此体会尤深，“我们不是讲学历，也不是讲年龄。我们有4个标准：第一个是你能不能操心。操心不操心完全不一样，一操心你就有做不过来的事情。第二个是你能不能着急，不着急不行。第三个是遇到问题你能不能拿出办法。这就要求你有专业知识，你要有经验。第四个是你出手要快。事情要不过夜地办好”。而这4个标准除了第三条涉及能力外，其余三条都是态度。只有那些把自己当作创业者，把企业作为自己的事业的人才会表现出来这种特质。

        一个创业企业如果只有创始人自己是创业者，其他人只是拿多少钱做多少事的“雇佣军”，那么企业的战斗力和士气可想而知。所以创业企业必须要树立创业文化，使每个人都成为创业者，群策群力才能迎接挑战、决胜未来。
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