“李宁”公司内部高管在走访市场时，常拿“李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯的作对比，感觉到“李宁”的专卖店缺少一种气氛，让人觉得不知道在表现什么。而在耐克、阿迪达斯的专卖店的空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。

        他们还发现，李宁公司这么多年，虽然赞助了许多体育活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高。“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，看来这样的口号还是太虚，并不能有效地成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。

        2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。在IBM的帮助下，“李宁”仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源进行了深入的分析。

        IBM认为，李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌。李宁抓住中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显，品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对较低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础，创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内唯一一个有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。这在理论上来说，“李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得“李宁”今天的成绩。

        因此，基于对李宁公司问题的分析以及优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向上有所舍弃，应当聚焦资源，将原来的品牌优势放大。“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。李宁公司欣然接受了这一提意，这一时间是在2002年底。

        有了战略方向感的“李宁”，在10多年积累的基础上，开始将自己的战术活动一致化。市场是最好的检验者，2002年李宁公司营业额约9.58亿元人民币，2003年增至12.76亿元人民币，2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2%，纯利上升42.0%，而2005年，“李宁”营业额突破了20亿元。我们看到，“李宁”自2002年底确定发展战略时起，仅在短短的两年多时间里，便取得了飞越性的增长。

        “李宁”体育专业化的发展战略的目标群体是15～25岁之间的年轻人。公司针对这一年轻消费群体的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求和改变方向。研发、营销、通路的变化，将是“李宁”新的品牌战略得到实践的关键要素。“李宁”开始了围绕战略而进行的有计划、有目的的战术性活动。

        “李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者的诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位于15～25岁的年轻消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。

        以此策略为指导，2003年2月，李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发。这标志着李宁公司走向专业足球领域。2004年2月，第一款李宁牌专为足球明星李铁设计的“tie”专业系列足球鞋问世；2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着李宁进入专业篮球产品领域。实际上，李宁公司已经在2004年底成功进入不同体育类别的新型专门鞋类系列，如足球、篮球、网球、跑步及健身等。

        2004年4月，推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题的全新广告系列，以及“一切皆有可能”的品牌理念。这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。

        “李宁”早期就开始了对渠道的调整。李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。实际上，到2004年底，“李宁”的店铺总数量已达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外在北京及上海的黄金地段，开设了三间店面较大、陈列及装修现代化的“旗舰店”。到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。

        战略目标明确以后，“李宁”的体育营销也显得专业化起来。“李宁”这时将精力聚焦在体育营销资源的争夺方面，资源得到聚焦，品牌的力量也得到了极大提升。
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